¿Qué cambios en la Estructura Organizacional es más efectivo para impulsar el logro de los Objetivos Organizacionales y a la Mejora de Performance?

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Después de la Estrategia, el mayor reto al cual se enfrentan los Directivos y Gerentes es diseñar una Estructura Organizacional que responsa adecuadamente para garantizar el cumplimiento de su Misión, Visión, Propuesta de Valor y Objetivos de Negocios.

El enfoque clásico implica apelar a una forma coherente de División del Trabajo, centrada en los principios de la Jerarquía y la Especialización, lo cual conduce inevitablemente a diseños de Estructuras Organizacionales del tipo Funcional. Estas Estructuras, aunque muy extendidas y relativamente eficiente, presenta problemas notables relacionados con el denominado síndrome del “Silo Organizacional”, los cuales se visualizan en al menos los siguientes casos:

  • Pobres flujos de coordinación interdepartamental, ya que los esfuerzos se centran en los resultados departamentales.
  • No existe un responsable directo de los flujos de trabajo para garantizar la satisfacción del cliente.
  • Excesiva subdivisión de los flujos de trabajo, que generan consumos de recursos y esfuerzos innecesarios.
  • Mayores tiempos para el desarrollo y entrega de productos y servicios.
  • Conflictos de interés y pugna de recursos para garantizar el logro de los objetivos departamentales en detrimento de los objetivos organizacionales.
  • Entre otros.

¿Es acaso la Administración por Estructura Funcional la mejor opción para su Organización?

La Administración por Procesos

Queda claro que las Estructuras Funcionales fomentan el control y la especialización del talento humano y demás recursos, aspectos importantes en entornos basado en la eficiencia, pero poco práctico cuando se compite por rapidez, innovación y capacidad de adaptación al cambio de los mercados y de las necesidades de los clientes.

Tomemos las palabras de Roberto Kaplan y David Norton (creadores del Balanced Scorecard) acerca de las estructuras organizacionales:

“La conclusión de nuestro trabajo en cientos de organizaciones es clara: Las instituciones deberían abandonar la búsqueda de la estructura organizacional perfecta. Estas deberían seleccionar una estructura razonablemente compatible con la estrategia e implementar un completo sistema de alineamiento organizacional”.

En otras palabras, no es necesario el replanteamiento de la estructura actual, sino más bien superponer un enfoque de trabajo que contribuya al logro de la misión y objetivos organizacionales. El Enfoque Basado en Procesos, ha demostrado cumplir con estas premisas y ser altamente eficaz para la organización. 

¿Qué implica la transformación de una organización hacia los procesos, para tener a estos como el eje central de las actividades? Veamos el siguiente esquema:

Tal como se observa, el reto para los Directivos y su Equipo Gerencial es administrar paralelamente su estructura funcional de silos departamentales, junto a la operación del día a día de los procesos generadores de valor, así como los de apoyo. Dicha transformación exige en primer lugar definir y describir claramente los procesos o flujos de trabajo en torno a sus actuales áreas funcionales, y posteriormente garantizar la ejecución, medición y mejora de estos. 

En una Organización Basada en Procesos, estos constituyen los verdaderos ejes de toda actividad generadora de valor, y trascienden a los manuales, fichas y registros documentales que sirvieron para su identificación, mapeo y descripción.

Roadmap para lograr Organizaciones basada en Procesos

Transformar una Organización Funcional a una por Procesos no sólo implica una nueva actitud gerencial, sino diseñar e implantar un nuevo modelo de trabajo, en donde los flujos dirigen la acción, donde el reconocimiento y recompensa se aliena a los resultados de los procesos, y donde la Gerencia Funcional tiene menos relevancia que el Dueño del Proceso. 

Esta transformación incluye al menos las siguientes etapas:

Identificación de los Macroprocesos Toda Organización es un Sistema complejo que integra múltiples recursos y objetivos. Orientar a la misma a trabajar con flujos generadores de valor, implica visualizar los diferentes macroprocesos que la conforman en la actualidad. Se debe pensar en los Macroprocesos como las grandes actividades realizadas en lugar de los silos departamentales descritos en el Organigrama. Una vez identificados, dichos procesos se organizan normalmente en grupos de procesos Operativos, Apoyo y Estratégicos o de Dirección.

Caracterización de los Procesos

Una vez identificados cada proceso que conforman la organización, se requiere tener una visión global de cada uno de ellos. Esto implica una Caracterización en la cual se identifiquen aspectos como: proveedores – entradas – actividades – salidas – clientes. Así mismo se identificarán los Recursos Físicos y Talento Humano que intervendrán en el mismo, así como las políticas que lo regularan.

Representación visual o Descripción de los Procesos

Aunque la Caracterización brinda una visión amplia de cada proceso de la organización, esta es muy de alto vuelo como para lograr un entendimiento de los flujos de trabajo y la dinámica de este. Es necesario dar una representación visual mucho más detallada de las actividades, controles, decisiones, resultados, documentos y actores que intervienen en cada paso del proceso. Para ello se utilizan las representaciones por medio de Flujogramas de procesos. 

Medición de los Procesos

Las etapas previas forman los elementos descriptivos del Proceso, mismos que son importantes dentro de la Transformación de la organización, pero insuficientes para lograr una verdadera ejecución basada en procesos. Para lograr esto, es vital establecer las métricas de gestión que les permita a los dueños de procesos un monitoreo y control para la ejecución de este. Estas medidas deben abarcar aspectos como KPI de Entradas (Insumos, Recursos, etc.), KPI de Proceso (actividades, desempeño, eficiencia, etc.), KPI de Salidas (producción, entregas, etc.) y KPI de Impacto (rentabilidad, satisfacción, sustentabilidad, etc.).

Mejoramiento de los Procesos

Gracias a la puesta en marcha de los Procesos, producto de las etapas de Descripción y Medición, los gerentes y dueños de procesos pueden contar con la información necesaria para evaluar el nivel de performance en la ejecución de estos. De esta manera se puede impulsar cambios o ajustes en los flujos de trabajo que contribuyan a optimizar variables como la velocidad, calidad, variabilidad, desperdicios, costos y valor agregado dentro del proceso. Herramientas como Reingeniería, TQM, Seis Sigma, Lean Manufactoring, TOC, entre otros, brindan excelentes enfoques para atender diversos tipos de procesos y problemas.


Documentación de los Procesos

Todo nuevo método de trabajo en la organización conlleva la conformación de sistema documental básico que permitirá su optima representación, gestión y registro, que serán necesarios para las fases de medición, mejora y auditorias. 

En el enfoque por Procesos, su sistema documental estar formado al menos por los siguientes documentos: Mapas de Procesos, Diagramas de Caracterización, Flujogramas, Manuales de Procedimientos, Instructivos de Trabajo y Fichas de Registros.

Reportes o Dashboard de Ejecución de los Procesos

Los gerentes y dueños de procesos necesitan contar con mecanismos que les permitan monitorear continuamente los flujos de trabajo y su ejecutoria. Esto facilita las acciones de mejora que ayudaran a corregir desviaciones y problemas en el corto plazo. 

Dichos mecanismos deben basarse en torno a Reportes Ejecutivos o Dashboard que consolidan la información del proceso por medio de indicadores, gráficos de tiempo o estadísticos, que facilitan el poder priorizar las etapas críticas a ser atendidas, así como evaluar el impacto de las acciones o cambios realizados en el proceso. La “administración en una sola hoja” es fundamental en este caso.

Sistematización de los Procesos

La última fase contempla la completa sistematización de los Procesos de la Organización, para llevar a la misma a los máximos niveles de performance y agilidad en la ejecutoria.

Este nivel de sofisticación se apoya principalmente en la integración de soluciones tecnológicas que recolectan información (Sistemas bases, interfaces, etc.), las almacenan (Depósitos de información) y son canalizadas entre ellas basada en los Procesos y Reglas de Negocios definidas y configuradas en sistemas BPMS (Bussiness Process Managment System). 

Las tareas de generación reportes de ejecución, cambios en los flujos de procesos y reglas de negocio, introducción o eliminación de proceso, entre otras, quedan reducidas a simples tareas de configuración para los administradores del sistema BPMS.

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